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September 8, 2025

Mediation vs. Konfliktcoaching – Worin besteht der Unterschied?

Von Dr. Frank Hager

In einer zunehmend komplexen, vernetzten und von schnellen Veränderungen geprägten Arbeitswelt treten Konflikte unvermeidlich immer wieder auf. Sie entstehen sowohl auf individueller als auch auf organisatorischer Ebene – etwa durch Missverständnisse, divergierende Interessen oder unklare Zuständigkeiten (Friedrich, 2016, S. 12).1 Ob in Teams, zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden oder im privaten Umfeld – Konflikte gehören zu den zentralen Herausforderungen moderner Interaktion. Entsprechend wächst der Bedarf nach professionellen Verfahren zur konstruktiven Bearbeitung von Spannungen, insbesondere durch Mediation und Konfliktcoaching (Berning & Krabbe, 2020, S. 45).2 Beide Ansätze verfolgen das Ziel, Konflikte aufzulösen und Beziehungen zu stabilisieren, unterscheiden sich jedoch hinsichtlich Struktur, Zielrichtung und methodischem Vorgehen deutlich.

Mediation ist ein strukturierter, freiwilliger und vertraulicher Prozess, in dem ein neutraler Dritter – der Mediator oder die Mediatorin – die Konfliktparteien darin unterstützt, eigenverantwortlich eine einvernehmliche Lösung zu erarbeiten (Greif, 2019, S. 78).3 Der Mediator fördert den Dialog, strukturiert den Austausch und achtet darauf, dass die Bedürfnisse und Interessen aller Beteiligten sichtbar werden. Dabei bleibt er allparteilich, d. h. er bezieht keine inhaltliche Position und trifft keine Entscheidungen (Kaltenborn, 2018, S. 64).4 Der Mehrwert liegt insbesondere darin, dass die Konfliktparteien selbst die Verantwortung für die Lösung tragen, wodurch die Nachhaltigkeit der Vereinbarungen steigt.

Die Mediation folgt klaren Phasen: Zuerst erfolgt die Einleitung des Verfahrens, in der die Mediatoren von den Konfliktparteien beauftragt und die Verfahrenselemente abgesprochen und verabredet werden. Im nächsten Schritt schließen die Beteiligten Vertraulichkeitsverpflichtungen ab, die den vertrauensvollen Charakter des Prozesses schützen. Dann folgt die Thematisierungsphase, in der die Positionen und Interessen der Streitparteien ermittelt und verstanden, aber vor allem in Wertschätzung und Respekt voneinander abgehebt und betont werden. Im Verlauf der Mediation arbeiten die Mediatoren daran, Lösungen zu generieren und zu verhandeln, die von allen Beteiligten geteilt und anerkannt werden. Schließlich endet die Mediation mit der Formulierung und gegebenenfalls dem Abschuss der erarbeiteten Lösungen (Berning & Krabbe, 2020, S. 51).

Ein Mediator begleitet die Prozesse, hilft, die Interessen der Beteiligten zu erkennen, schafft Transparenz, schafft Verstehen füreinander und bietet Hilfestellung zur Erarbeitung von Lösungen. Er entscheidet aber in keiner Weise. Der Vorteil von Mediationen im Vergleich zu herkömmlichen Verhandlungsformen und gerichtlichen Entscheidungen, die in der Regel von oben herab erfolgen, ist, dass die betroffenen Parteien in der Regel die Verantwortung und Entscheidungskraft behalten und die Lösungen nachvollziehbar und von innen her getragen und verbindlich anerkannt werden. Wie Kaltenborn (2018, S. 66) betont, ist „die Haltung des Mediators – geprägt von Neutralität, Empathie und Prozessverantwortung – zentral für die Qualität und Wirksamkeit des Verfahrens“.

Im Gegensatz dazu konzentriert sich das Konfliktcoaching auf die individuelle Ebene der Konfliktbewältigung. Ziel ist es, die betroffene Person in ihrer Reflexions- und Handlungskompetenz zu stärken, um Konflikte selbstständig und konstruktiv zu bewältigen (Friedrich, 2016, S. 99). Während in der Mediation alle Konfliktparteien anwesend sind, arbeitet das Coaching ausschließlich mit einer Person. Diese Person steht im Zentrum der Beratung und wird vom Coach dabei unterstützt, ihre Wahrnehmung zu erweitern, emotionale Muster zu verstehen und neue Handlungsstrategien zu entwickeln (Berning & Krabbe, 2020, S. 103).

Der Coaching-Prozess umfasst in der Regel mehrere Phasen: eine Analysephase, in der der Coach gemeinsam mit der Klientin oder dem Klienten die Situation, Rollen und Konfliktdynamiken untersucht; eine Reflexionsphase, in der innere Haltungen, Kommunikationsmuster und Emotionen thematisiert werden; sowie eine Umsetzungsphase, in der konkrete Strategien und Verhaltensalternativen erarbeitet und erprobt werden (Friedrich, 2016, S. 104).

Der Coach fungiert hier nicht als Konfliktvermittler, sondern als Reflexionspartner. Seine Aufgabe besteht darin, die Selbstwirksamkeit und Resilienz der Klientin zu fördern. Nach Kaltenborn (2018, S. 71) ist Coaching „kein Instrument der direkten Konfliktlösung, sondern der Persönlichkeitsentwicklung im Kontext von Konflikten“. Damit ergänzt es die Mediation, ersetzt sie jedoch nicht.

Vergleich und Anwendungskontexte

Der entscheidende Unterschied zwischen beiden Verfahren liegt in der Anwesenheit und Interaktion der Konfliktparteien. In der Mediation begegnen sich die Parteien direkt, wodurch Verständigung und gemeinsame Lösungen möglich werden. Im Konfliktcoaching hingegen erfolgt die Bearbeitung einseitig – die betroffene Person reflektiert und verändert ihr Verhalten, um Konflikte künftig anders zu gestalten (Berning & Krabbe, 2020, S. 109).

Mediation eignet sich vor allem dann, wenn die Beziehung zwischen den Parteien fortbestehen soll und ein beidseitiger Dialog sinnvoll ist – etwa in Teamkonflikten oder familiären Streitigkeiten. Konfliktcoaching ist dagegen angezeigt, wenn eine Partei den Konflikt unabhängig von der Gegenseite bearbeiten möchte oder wenn emotionale Belastung, Unsicherheit oder Selbstzweifel dominieren (Friedrich, 2016, S. 112).

Beide Verfahren haben jedoch eine gemeinsame Lern- und Entwicklungsdimension: Sie fördern die Fähigkeit, Konflikte nicht als Bedrohung, sondern als Chance zur Weiterentwicklung zu verstehen. Mediation vermittelt kommunikative und kooperative Kompetenzen, Coaching stärkt Selbstreflexion und emotionale Steuerung (Greif, 2019, S. 95). So entsteht in beiden Fällen ein nachhaltiger Lernprozess, der über die aktuelle Konfliktsituation hinaus Wirkung entfaltet.

Fazit

Sowohl Mediation als auch Konfliktcoaching sind zentrale Instrumente moderner Konfliktbearbeitung. Während die Mediation auf Verständigung und gemeinsame Lösungsfindung abzielt, fördert Konfliktcoaching individuelle Souveränität und Resilienz. Die Wahl des geeigneten Ansatzes hängt vom Ziel des Prozesses ab – ob es um Beziehungsreparatur oder persönliche Entwicklung geht. Beide Verfahren tragen dazu bei, Konflikte in Lernchancen zu verwandeln und damit die Grundlage für ein konstruktives Miteinander zu schaffen (Berning & Krabbe, 2020, S. 121).

Literatur:

  1. Friedrich, G. (2016). Konfliktmanagement und Konfliktcoaching: Modelle, Methoden und Praxisanwendungen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. ↩︎
  2. Berning, A., & Krabbe, M. (2020). Mediation und Konfliktmanagement: Grundlagen, Methoden und Praxisbeispiele (3. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler. ↩︎
  3. Greif, S. (2019). Coaching und Mediation: Psychologische Grundlagen und Praxisanwendungen. Heidelberg: Springer. ↩︎
  4. Kaltenborn, K. (2018). Professionelle Mediation: Theorie, Verfahren, Praxisfelder. München: C.H. Beck. ↩︎
September 8, 2025

Die Geschichte der Mediation: Entstehung, Entwicklungsphasen und Anerkennung

Von Dr. Frank Hager

Die Mediation hat sich in den letzten Jahrzehnten von einer kulturübergreifenden, oft informell praktizierten Vermittlungsmethode zu einem anerkannten Verfahren der modernen Konfliktbearbeitung entwickelt. Heute wird sie in nahezu allen Kontinenten institutionalisiert angewandt und ist fester Bestandteil vieler nationaler Rechtssysteme (Spieß, 2018, S. 14). Sie stellt eine Form der alternativen Streitbeilegung (Alternative Dispute Resolution, ADR) dar, die im Vergleich zu gerichtlichen Verfahren flexibler, vertraulicher und stärker auf Konsens und Eigenverantwortung der Beteiligten ausgerichtet ist (Moore, 2014, S. 7).

Historische Ursprünge der Mediation

Die Wurzeln der Mediation reichen bis in die frühen Hochkulturen Mesopotamiens, Griechenlands und Roms zurück. In Mesopotamien beauftragten Herrscher sogenannte Richter-Schlichter (Bar-Ma-Ma-Tum), um Streitigkeiten friedlich und unparteiisch zu klären (Hopt & Steffek, 2008, S. 23). Auch im antiken Griechenland spielten Vermittlerfiguren wie der mesitēs oder prostatas eine wichtige Rolle bei der Beilegung zivilrechtlicher und familiärer Konflikte. In Rom übernahmen intercessores eine ähnliche Funktion; ihre Aufgabe bestand darin, zwischen streitenden Parteien auszugleichen und soziale Kohäsion zu sichern (Moore, 2014, S. 25).

Diese frühen Formen der Vermittlung basierten weniger auf rechtlicher Normierung als auf sozialer und moralischer Autorität. Bereits damals zeigte sich ein Kernelement der heutigen Mediation: das Streben nach Einvernehmen statt Machtentscheidung (Spieß, 2018, S. 17).

Vom Mittelalter bis zur Aufklärung

Mit dem Übergang ins Mittelalter verlagerte sich die Konfliktvermittlung in den kirchlichen und feudalen Raum. Geistliche, Klosterobere und Gildenmeister übernahmen zunehmend die Rolle von Friedensstiftern innerhalb lokaler Gemeinschaften (Hopt & Steffek, 2008, S. 29). Diese Friedensrichter gelten als unmittelbare Vorläufer der modernen Mediatorinnen und Mediatoren.

In der Zeit der Aufklärung und des Humanismus gewann der Gedanke des rationalen Dialogs weiter an Bedeutung. Philosophische und juristische Strömungen betonten den Wert der Verständigung und des Vertrauens als Grundlage sozialer Ordnung (Spieß, 2018, S. 31). Damit wurde der Grundstein für die heutige Auffassung der Mediation als dialogorientiertes Verfahren gelegt.

Entwicklung im 20. Jahrhundert

Die moderne Phase der Mediation begann im 20. Jahrhundert, insbesondere in den USA und Kanada. Nach dem Zweiten Weltkrieg wuchs der Bedarf an alternativen Verfahren, um Konflikte jenseits überlasteter Gerichte effizient und beziehungsorientiert zu lösen. In den 1950er und 1960er Jahren fanden Mediationsansätze zunächst in Arbeits- und Nachbarschaftskonflikten Anwendung (Moore, 2014, S. 42).

Die 1970er-Jahre markierten die institutionelle Geburtsstunde der Alternative Dispute Resolution (ADR)-Bewegung. Gerichte begannen, Mediationsprogramme einzuführen, insbesondere im Familien- und Wirtschaftsrecht. Eine Schlüsselfigur dieser Entwicklung war Dorothy W. Nelson, die in Kalifornien die „Court-Connected Mediation“ etablierte (Hopt & Steffek, 2008, S. 34).

In den 1980er und 1990er Jahren breitete sich die Mediation weltweit aus. In Kanada und den USA entstanden Community Mediation Centers, die ehrenamtlich Nachbarschafts- und Alltagskonflikte bearbeiteten (Moore, 2014, S. 46). Parallel dazu wurde Mediation zunehmend in internationalen Friedensprozessen genutzt, u. a. durch die Arbeiten von Johan Galtung (2000, S. 15), der das Konzept der „transcend mediation“ entwickelte.

Europäische und deutsche Entwicklung

In Europa gewann die Mediation in den 1990er Jahren durch rechtspolitische Initiativen an Dynamik. Die EU-Richtlinie 2008/52/EG legte erstmals einen verbindlichen Rahmen für die Mediation in Zivil- und Handelssachen fest und definierte Grundsätze wie Freiwilligkeit, Vertraulichkeit und Unabhängigkeit der Mediatorinnen (Spieß, 2018, S. 52).

In Deutschland führte dieser Prozess zur Verabschiedung des Mediationsgesetzes (MediationsG) vom 21. Juli 2012, das Mediation als freiwilliges, außergerichtliches Verfahren gesetzlich verankerte (Hopt & Steffek, 2008, S. 41). Das Gesetz stellt klar, dass Mediatoren keine Entscheidungsbefugnis besitzen, sondern den Parteien helfen, eigenverantwortlich eine Lösung zu finden.

Digitalisierung und Online-Mediation

Mit dem technologischen Fortschritt der letzten zwei Jahrzehnte hat sich die Mediation auch digital transformiert. Die sogenannte Online-Mediation ermöglicht die Durchführung von Mediationsverfahren über Videokonferenzsysteme oder spezialisierte Plattformen, wodurch räumliche Distanzen überwunden und internationale Verfahren erleichtert werden (Spieß, 2018, S. 58).

Obwohl diese Form der Mediation Effizienz und Zugänglichkeit steigert, erfordert sie besondere Sorgfalt hinsichtlich Datenschutz, Vertraulichkeit und emotionaler Nähe im digitalen Raum (Moore, 2014, S. 88).

Gegenwart und Zukunftsperspektiven

Heute gilt Mediation weltweit als zentrales Element moderner Konfliktbearbeitung. Sie wird in nahezu allen gesellschaftlichen Bereichen angewandt: von Wirtschafts- und Arbeitskonflikten über Familien- und Erbstreitigkeiten bis hin zu Umwelt- und internationalen Konflikten (Galtung, 2000, S. 22).

Ihr Erfolg beruht auf drei Prinzipien: (1) der Eigenverantwortung der Parteien, (2) der Förderung von Kommunikation und Beziehungsgestaltung sowie (3) der Effizienz in Zeit und Kosten im Vergleich zu gerichtlichen Verfahren (Spieß, 2018, S. 61).

Mediation ist damit nicht nur ein Instrument zur Konfliktlösung, sondern auch ein kultureller Ausdruck einer dialogischen und partizipativen Gesellschaft. Sie zeigt, dass nachhaltiger Frieden – ob in Organisationen, Familien oder zwischen Staaten – nur durch Kommunikation, Verständnis und Kooperation entstehen kann (Galtung, 2000, S. 27). Angesichts überlasteter Justizsysteme und wachsender globaler Verflechtungen wird die Bedeutung der Mediation in den kommenden Jahrzehnten weiter zunehmen.

Literatur:

  1. Galtung, J. (2000). Conflict Transformation by Peaceful Means: The Transcend Method. United Nations.Hopt, K. J., & Steffek, F. (2008). Mediation: Prinzipien, Methoden, rechtliche Rahmenbedingungen. Tübingen: Mohr Siebeck.
  2. Moore, C. W. (2014). The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict (4th ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
  3. Spieß, C. (2018). Mediation: Geschichte, Theorie und Praxis moderner Konfliktlösung. Heidelberg: Springer.
  4. Hopt, K. J., & Steffek, F. (2008). Mediation: Prinzipien, Methoden, rechtliche Rahmenbedingungen. Tübingen: Mohr Siebeck.
September 6, 2025

Die Paradoxie der Opfer von Narzissten in der Psychotherapie: Häufige Fehldiagnose von Wertschätzungssuchenden als Narzisstische Persönlichkeitsstörung

Von Dr. Frank Hager

In organisationalen Kontexten nehmen komplexe Persönlichkeitsdynamiken zunehmend Einfluss auf Kommunikationsprozesse, Führungskulturen und die Gestaltung von Macht- und Autoritätsstrukturen. Daher ist es für Organisationsberater, Mediatoren sowie Fachpersonen in der Personal- und Organisationsentwicklung ratsam, sich vertieftes Wissen über psychische Störungen – insbesondere über Persönlichkeitsstörungen – anzueignen, um eine fundierte und realitätsnahe Perspektive auf zwischenmenschliche Prozesse zu entwickeln. Ein solider Überblick über klinisch-psychologische Grundlagen ermöglicht es, Verhalten und Kommunikationsmuster nicht nur oberflächlich als Ausdruck individueller Präferenzen oder Temperamente zu verstehen, sondern sie im Kontext möglicher pathologischer Strukturen zu analysieren. Diese Erweiterung des Fachwissens trägt wesentlich dazu bei, Situationen differenzierter zu bewerten, emotionale Prozesse präziser zu erfassen und komplexe Macht- oder Abhängigkeitsverhältnisse in Organisationen frühzeitig zu erkennen.1

Ein solcher Weitblick verhindert, dass Beratende in vereinfachte Zuschreibungsmuster verfallen oder unbewusst Teil dysfunktionaler Interaktionssysteme werden. Das Wissen über die psychischen Mechanismen hinter manipulativen oder destruktiven Verhaltensweisen befähigt sie, Konflikte strukturell zu analysieren, subtile Formen emotionaler Einflussnahme zu identifizieren und ihre eigene Beraterrolle kritisch-reflexiv zu gestalten. Es erweitert den Blick von kommunikationspsychologischer Symptombetrachtung hin zu einem tiefen Verständnis der psychischen Voraussetzungen, unter denen soziale und organisationale Prozesse stattfinden.2 Darüber hinaus stärkt dieses Wissen die Urteilskompetenz in Situationen, in denen Verhalten irrational oder paradox erscheint. Anstatt moralische Zuschreibungen vorzunehmen, können Berater erkennen, welche unbewussten Motive das Handeln leiten. Diese Fähigkeit fördert Empathie, methodische Sorgfalt und eine reflektierte professionelle Haltung, die psychische Komplexität berücksichtigt.3

Die narzisstische Persönlichkeitsstörung (NPD) stellt in diesem Zusammenhang ein paradigmatisches Beispiel dar. Nach dem DSM-5 ist sie durch Grandiosität, ein übermäßiges Bedürfnis nach Bewunderung und einen Mangel an Empathie charakterisiert.4 In organisationaler Praxis kann sich dies in Machterhaltungsstrategien, übermäßiger Kontrolle oder Spaltungsphänomenen zeigen, die hierarchische Systeme destabilisieren. Narzisstische Führungspersonen inszenieren häufig autoritäre Stärke, die oberflächlich als strategisches Selbstbewusstsein interpretiert wird, tatsächlich aber der Regulation eines fragilen Selbstwertes dient.5 Die daraus entstehenden Beziehungssysteme zeichnen sich durch Dominanz, emotionale Abhängigkeit und Loyalitätszwang aus und führen auf Dauer zu einem Klima der Angst und Entfremdung.

Fehlt Beratern das Wissen, solche Strukturen von gesunder Durchsetzungsfähigkeit zu unterscheiden, besteht die Gefahr, destruktive Dynamiken zu stabilisieren. Durch die Reduktion psychischer Komplexität auf oberflächliche Persönlichkeitsmerkmale bleibt die tiefere Motivlage unberücksichtigt. Damit wird die eigentliche Aufgabe professioneller Beratung – die Erkennung und Auflösung dysfunktionaler Muster – verfehlt.6

Diese Problematik verschärft sich, wenn Opfer narzisstischer Interaktionsmuster im therapeutischen oder beratenden Setting fehldiagnostiziert werden. Häufig zeigen Betroffene Symptome, die oberflächlich narzisstischen Merkmalen ähneln, tatsächlich aber reaktive Schutzmechanismen darstellen. Das sogenannte „Narcissistic Abuse Syndrome“ (NAS) beschreibt dabei typische Folgen wie emotionale Erschöpfung, Realitätsverzerrung und Identitätsverlust.7 Opfer übernehmen langfristig die abwertenden Botschaften des narzisstischen Gegenübers und erleben so einen fortgesetzten Selbstwertzerfall. Wird dieses Verhalten als Anzeichen einer Persönlichkeitsstörung interpretiert, resultiert eine sekundäre Viktimisierung. Bancroft (2007) warnt, dass ohne Verständnis für Missbrauchsdynamiken Beratende unbewusst die Täterperspektive übernehmen und so das Leid der Betroffenen reproduzieren.8

Die Erkenntnisse von Campbell und Foster (2007, S. 120) unterstreichen zudem, dass narzisstisches Verhalten grundsätzlich auf einem Machtgefälle beruht, welches systemische Ungleichgewichte erzeugt. In Organisationen zeigt sich dies in der Auflösung psychologischer Sicherheit, der Verstärkung von Abhängigkeitsverhältnissen und der Entwertung vulnerabler Mitarbeitender. Bleibt dieser Mechanismus unreflektiert, werden Beratungsinterventionen notwendig oberflächlich und adressieren nur Symptome, nicht aber Ursachenstrukturen. Eine professionelle Beratungspraxis muss daher in der Lage sein, emotionale und relationale Dynamiken als Ausdruck innerpsychischer Prozesse zu deuten, ohne in klinische Diagnostik zu übergehen. Es geht um die Entwicklung einer analytischen Sensibilität, die destruktive Kräfte erkennt und transformativ wirkt.9

Der Erwerb grundlegender Kenntnisse über Persönlichkeitsstörungen sollte folglich einen festen Bestandteil der beraterischen Weiterbildung darstellen. Dazu gehören insbesondere Grundlagen in psychoanalytischer Trieb- und Objektbeziehungstheorie, Kenntnisse über Abwehrmechanismen, Projektion, Spaltung sowie das Verständnis von Kränkungs- und Schamprozessen.10 Ebenso wichtig ist die Schulung der Selbstreflexionsfähigkeit, um Übertragungs- und Gegenübertragungsphänomene im Beratungsprozess zu erkennen. Nur auf dieser Basis kann Beratung zu einem Raum struktureller Klärung und persönlicher Selbstermächtigung werden.

Da moderne Organisationen zunehmend von Effizienz- und Selbstdarstellungslogiken geprägt sind, begünstigen sie Bedingungen, unter denen narzisstische Strukturen kulturell reproduziert werden. Leistungsorientierung kann hier zur ideologischen Verstärkung pathologischer Muster führen, wenn soziale Rückbindung und emotionale Reflexion fehlen.11 Daher gewinnt psychodynamische Kompetenz im Umgang mit narzisstischen Systemen an strategischer Relevanz. Eine fundierte Beraterperspektive, die systemische und klinisch-psychologische Erkenntnisse integriert, ist nicht nur methodisch überlegen, sondern auch ethisch notwendig, um destruktive Prozesse zu unterbrechen und partizipative Organisationskulturen zu fördern.

Verständnis von Persönlichkeitsstörungen ist also kein fakultatives Zusatzwissen, sondern eine wesentliche Dimension professioneller Handlungskompetenz in der Organisationsberatung. Die Verbindung von systemischer, sozialpsychologischer und klinischer Perspektive ermöglicht es, die Komplexität menschlichen Handelns in organisationalen Zusammenhängen angemessen zu erfassen und destruktive Dynamiken nachhaltig zu transformieren.

Literatur:

  1. Kets de Vries, M. F. R. (2006). The leader on the couch: A clinical approach to changing people and organizations (S. 87). San Francisco, CA: Jossey-Bass. ↩︎
  2. Heifetz, R. A., & Linsky, M. (2017). Leadership on the line: Staying alive through the dangers of leading (S. 62). Boston, MA: Harvard Business Review Press. ↩︎
  3. Schmitz, T. (2019). Psychodynamik in der Organisationsberatung (S. 214). Wiesbaden: Springer VS. ↩︎
  4. American Psychiatric Association. (2013). Diagnostisches und Statistisches Manual Psychischer Störungen DSM-5 (S. 669). Göttingen: Hogrefe. ↩︎
  5. Kernberg, O. F. (2009). Aggressivity, narcissism, and self-destructiveness in the psychotherapeutic relationship (S. 101). New Haven, CT: Yale University Press. ↩︎
  6. Gabriel, Y. (2012). Organizations in a state of darkness: Towards a theory of corporate psychopaths. Organization Studies, 33(9), 1137–1152. (S. 45). ↩︎
  7. Malkin, C. (2015). Rethinking narcissism: The secret to recognizing and coping with narcissists (S. 176). New York: Harper Collins. ↩︎
  8. Bancroft, L. (2007). Warum er so ist: Männer, die Frauen missbrauchen (S. 145). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. ↩︎
  9. Gould, L. J., Stapley, L. F., & Stein, M. (2004). The systems psychodynamics of organizations (S. 73). London: Karnac. ↩︎
  10. Kernberg, O. F. (1998). Ideology, conflict, and leadership in groups and organizations (S. 88). New Haven, CT: Yale University Press. ↩︎
  11. Lasch, C. (1979). The culture of narcissism: American life in an age of diminishing expectations (S. 33). New York: W. W. Norton. ↩︎